Tip:
Highlight text to annotate it
X
Como estão, pessoal ... até agora, hem?
SAP (empresa de software), empresa muito grande.
Temos 200.000 clientes e isso é coisa grande.
Se você baixa sua canção favorita ou entra em um avião,
ou se liga seu PC e consegue eletricidade para uso,
muito provavelmente temos a ver com isso.
Então, pensei que reinventar o capitalismo é um título fabuloso para eu comentar.
Porque agora o que a SAP faz tão brilhantemente é administrar todas as coisas
que ela tem administrado por 40 anos.
Dinheiro, pessoas, bens, planos de produção, todas as coisas boas.
Mas neste momento, com certeza, existe algo novo.
Precisamos comecar a administrar energia, água, ar, materiais tóxicos, todas essas coisas
tão bem quanto usamos e como estamos administrando
finanças, pessoas e outras coisas.
Portanto, meu desafio como o sujeito da sustentabilidade
na maior empresa de software do mundo é:
"Como levo 60.000 pessoas comigo na jornada?"
Bem, vamos rebobinar um pouquinho.
É 2009 e acabei de ser proclamado chefe da sustentabilidade e tenho uma bomba.
Mudamos o objetivo da empresa para "auxiliar o mundo a funcionar melhor".
Adquirimos a Clear Standards e a TechniData para acelerar progresso no software.
Criamos política ambiental.
Estabelecemos a meta de reduzir nossas emissões para o ano de 2020 ao nível de 2000,
o que é mais ou menos cortar pela metade aquilo que emitíamos.
Eu tinha uma bomba.
As coisas eram fáceis.
Estabelecemos a política, por exemplo, que tornou mais complicado
para as pessoas entrarem em um avião e fazer uma reunião interna.
Em 2009, vocês se lembram da crise que se tornou muito útil.
Economizamos 90 milhões fazendo isso.
Reduzimos nossas emissões em 15%.
Achei esse trabalho fácil.
Então veio 2010.
A economia retrocede.
E quando pensei que tudo tinha mudado, nada tinha mudado.
Porque não consegui ver com bastante rapidez,
todos estávamos em cima de companhias aéreas para poder levar a vovó para o Havaí
com a milhagem dos voos que conseguíamos durante o ano.
Isto é o que está acontecendo.
E eu estava confuso entre o cumprimento de regras e inovação.
Porque se você estabelece regras você cria a obrigação,
e a pessoas tentam encontrar maneiras de lidar com elas.
Se você as envolve adequadamente, então você pode esperar por inovação.
Acreditem, como uma empresa de software, isso é o que você quer fazer.
Então, como conseguimos envolver as pessoas neste tema?
Assim, em 2011, demos quatro passos.
Estas são minhas estratégias de engajamento dos funcionários
que quero compartilhar com vocês hoje.
Primeiro, estou tentando, como lembram, tentando fazer com que 15.000 programadores
e 60.000 pessoas na companhia pensem
como podem pegar sustentabilidade e fazer dela parte do software
que escrevem todos os dias.
O software que administra aeroportos, utilidades, planos de produção e assim por diante.
Número um: você cria consciência e transparência.
Daí, enviamos um rápido questionário.
Metade de nossos funcionários respondeu.
Agora sabemos exatamente como as pessoas chegam ao trabalho.
Por que isso?
Porque carros são um terço de nossas emissões,
mas carros também estão bem perto da cerveja
que têm um lugar no coração dos programadores alemães.
(Risadas) É uma coisa muito importante.
E na Alemanha, temos 15.000 carros da empresa.
Querem saber?
Quando pagam uma taxa fixa todo mês, conseguem o combustível da empresa.
Podem dirigir quanto quiserem.
Agora, coloque essas pessoas no rodízio de carros.
Essa foi a jogada. Foi isso que tentamos fazer.
Então, passo número um, consciência e transparência.
Remeter a pesquisa. Criar um painel.
Todos podem ver.
Você pode detalhar por função, por região.
Estabelecer uma meta de tentar conseguir que 10% das pessoas façam o rodízio de carros.
Também tornamos isso mais palpável.
Porque todos os dias as pessoas na SAP, quando dirigem para o trabalho,
elas viajam da Terra para a Lua,
de volta à Terra
e de volta à Lua todos os dias juntas.
Ouvi uma pessoa rindo bem aqui.
Nos Estados Unidos, todos os dias nós, em conjunto, viajamos do Sol
até Netuno, todos os dias.
É o sistema solar inteiro, já que chutamos fora Plutão.
(Risadas)
Ok?
Então, você cria consciência.
Daí, você precisa de ferramentas e processos. Isso é o número dois.
Porque as pessoas dizem: "É, isso é legal, mas como é que faço isso?"
Então, fizemos como que um concurso de ideias.
Temos uma grande instituição na SAP. Chama-se Demo Jam.
Os programadores estão fora da Demo Jam.
É ali que os caras legais sobem ao palco
para mostrar algo que fizeram e acham que é surpreendente.
Eles apresentam e ganham a apresentação com um aplicativo para o rodízio de carros.
Isso está fazendo coisas fabulosas de que não vou falar hoje
porque isto é sobre engajamento.
Porque a coisa mais importante é que, depois que tínhamos
o software e a consciência,
tudo se resume a medo, ambição e desejo.
Essas são as coisas que movem as pessoas
e eu me distancio um pouquinho de Einstein que disse que é medo, ambição e estupidez.
Bem, medo, ambição e desejo. E aqui está.
Este é o *** que aplico se tento fazer com que as pessoas façam algo.
Número um, alguém tem medo de dirigir para o trabalho sozinho?
Não.
Muito poucas pessoas que trabalham na SAP não podem pagar para ir de carro ao trabalho sozinhas.
Então, ambição também não funciona.
Portanto, tem de ser desejo.
Como você os pega?
Primeiro, você diz: você não se sente um bobo sentado em uma rodovia congestionada
quando a faixa do rodízio está livre.
(Risadas)
Na verdade, podemos pegar o dinheiro que economizamos com o rodízio de carros
e doar em seu nome para caridade.
Você pode participar do rodízio por uma causa.
Ok?
Podemos conseguir para você uma vaga de estacionamento reservada
-- bom, isso é algo que eu adoraria ter hoje.
É?
Ok.
Portanto, você precisa realmente entender como atingir as emoções do pessoal
e é assim que você, de fato, promove a atividade.
O slogan não foi "Economize dinheiro".
Não foi "Salve a Terra."
Foi "Faça novos amigos, fique por dentro das fofocas".
(Risadas)
É por isso que as pessoas fazem rodízio em uma empresa
e é um exercício de combinações entre pessoas que você nunca viu antes.
Bem, tivemos um começo estupendo e depois isso meio que diminuiu.
Eu estava deixando escapar o elemento chave para o sucesso.
E era o CEO.
Então, número quatro, são modelos de liderança.
O CEO começou a participar do rodízio.
E podem imaginar o entusiasmo que a possibilidade
de ser apanhado pelo CEO de uma empresa de 60.000 pessoas causa,
sentar na parte de trás do carro com essa pessoa, lado a lado,
conversando sobre qualquer coisa.
Então, as pessoas se perguntavam: "O que devo usar, o que devo dizer?"
"O que ele disse? O que eu disse?"
Tivemos muitos blogs e muitas conversas na empresa, sobre esse momento.
Consciência e transparência, passo número um.
Número dois, ferramentas e processo.
Número três, dar a eles incentivos.
E não precisa ser incentivo financeiro --
pense no estacionamento. E ter participação da liderança.
Isso é fundamental.
Foi assim que mudamos e conseguimos que as pessoas se engajassem.
E, hoje, fizemos 20.000 rodízios,
criamos 1500 dias/pessoa de rodízio.
E chegamos um pouco mais perto de as pessoas entenderem que há um impacto
entre o software que você usa e a forma como você trata este planeta.
Obrigado, pessoal.
(Aplausos)